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Henry Ford hizo más por los trabajadores que los sindicatos

Los sindicatos en la mayoría de las ocasiones lastraban las oportunidades de los trabajadores de obtener mejores condiciones laborales.

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Cuando a Henry Ford se le ocurrió el Modelo T, su objetivo era construir un automóvil para las masas. Aunque los maestros de historia generalmente presentan esto como relacionado con el precio, Ford realmente tuvo que hacer mucho más que hacer que su automóvil fuera más barato. De hecho, cuando se lanzó el Modelo T en 1908, inicialmente se vendió por $850, en comparación con el precio de $500 del Modelo N en 1906. Ya en 1901, el Curved Dash Oldsmobile, diseñado por Ransom Olds, se vendió por solo $ 650.

Pero el costo de poseer un automóvil fue mucho más allá del precio de etiqueta. Pocas personas sabían conducir, por lo que tenía que ser fácil de aprender para aquellos que no eran lo suficientemente ricos como para contratar a un conductor profesional. Una forma en que el Modelo T simplificó la conducción fue adoptando una transmisión que facilitó el cambio de marchas y permitió que el automóvil condujera en reversa.

Se necesitaba un automóvil para las masas para acomodar a diversas poblaciones. Los automóviles a gasolina ya eran la norma, pero la gasolina en sí misma no lo era. Los estadounidenses rurales no tenían estaciones de servicio, pero ya compraban queroseno para sus tractores, y muchos podían producir etanol ellos mismos. Cualquiera de estas tres opciones de combustible podría alimentar el Modelo T.

El diseño también debía ser confiable y de fácil mantenimiento. El Modelo T adoptó un sistema de enfriamiento más confiable. El agua pierde densidad a medida que se calienta, por lo que los ingenieros de Ford pensaron que un tubo en la parte inferior del radiador alimentaría agua fría al motor, mientras que otro tubo en la parte superior recibiría el agua caliente, reemplazando la bomba de agua mecánicamente vulnerable con una bomba pasiva, sistema construido alrededor de principios termodinámicos. En los primeros años, Ford agregó tapas de válvulas a los motores para protegerlos contra la pérdida de aceite y la contaminación.

Contrariamente a la narrativa común, el objetivo de Ford no era construir un automóvil barato; era construir un automóvil confiable que fuera fácil de operar y mantener para las personas. Una vez que se cumplieron esos objetivos, Ford se centró en reducir el costo de producción.

Con este fin, la mayor contribución de Ford no fue una gran innovación sino una síntesis de los sistemas de producción existentes. Adam Smith describió la famosa división especializada del trabajo utilizada en las fábricas de alfileres del siglo XVIII. Eli Whitney utilizó piezas intercambiables para la producción de armas de fuego ya en 1801, estableciendo el «sistema estadounidense de fabricación». Ransom Olds introdujo estos conceptos en la producción de automóviles utilizando una línea de montaje estacionaria para producir su Curved Dash Oldsmobile. Cuando Ford dio a conocer su línea de montaje móvil, acreditó la idea a los empacadores de carne de Chicago, que utilizaron un proceso similar para desmembrar a los animales.

linea de montaje ford
La línea de montaje móvil representó un hito en la época. Ford dijo que su inspiración vino de las carnicerías.

La línea de montaje móvil aumentó dramáticamente la velocidad a la cual un número dado de trabajadores podía ensamblar un vehículo. Ford terminó aplicando este concepto de fabricación a todos los niveles de producción, desde el ensamblaje de componentes específicos hasta la línea de ensamblaje de chasis colgante que lograba el producto final en cuarenta y cinco operaciones. Para 1916, los estadounidenses podían comprar un Modelo T por solo $360.

Más dinero, menos trabajo, sin sindicatos

El eficiente proceso de fabricación de Ford tuvo un costo inesperado: fue aburrido. Como Ford describió el proceso en su autobiografía:

En el ensamblaje del chasis, hay cuarenta y cinco estaciones separadas. El hombre que coloca una parte no la sujeta. El hombre que pone un tornillo no pone la tuerca; el hombre que pone una tuerca no la aprieta. [1]

Ford estaba tratando de describir por qué su proceso era tan eficiente, pero involuntariamente también explicó por qué su empresa tenía una tasa de rotación de trabajadores asombrosa del 370% en 1913. En ese año, la Ford Motor Company estaba obteniendo ganancias anuales de $27 millones sobre $90 millones en ingresos, pero no podía mantener su fábrica con personal.

Hasta ese momento, los trabajadores de nivel de entrada ganaban $2,30 por día por un turno de nueve horas. Pero nueve horas dedicadas a apretar una tuerca no es un trabajo atractivo cuando los competidores, como General Motors, el conglomerado formado por las empresas de Ransom Olds, pagaban salarios similares por un trabajo menos monótono. Entonces, en 1914, Henry Ford anunció que ninguno de sus trabajadores ganaría menos de $5 por día trabajando turnos de ocho horas. También ofreció dieciocho días libres pagados por vacaciones y enfermedad, una práctica poco común en ese momento, especialmente para trabajadores no calificados.

El aumento salarial se estableció como un sistema de participación en las ganancias en lugar de un salario simple, con condiciones adjuntas. Los trabajadores aún ganaban su salario base original por simplemente cumplir con su trabajo, pero aquellos que cumplían ciertos requisitos personales podían ganar un máximo de $2,70 por día adicional, permitiendo que el aumento se aplicara por igual a todos los trabajadores, incluso a aquellos que ganaron más que los salarios iniciales.

Las cadenas que Ford atribuyó al aumento son una fuente común de críticas, pero es difícil entender por qué. Los trabajadores que no querían cumplir con las condiciones aún podían encontrar empleo en la fábrica con el salario original y aún así disfrutar de un día de trabajo un poco más corto, y las condiciones que Ford impuso a la bonificación incluían cosas como contribuir a una cuenta de ahorro personal y no abusar físicamente de tu familia, por supuesto,

Pero los trabajadores aparentemente no tenían ninguna objeción a las condiciones de Ford para los salarios adicionales. Los trabajadores acudieron en masa a Detroit para conseguir trabajo, y quienes los tenían decidieron que el trabajo monótono era más soportable con las nuevas ventajas. Pero no le hace justicia a la política decir que Ford aumentó los medios de vida de sus propios empleados. Para 1914, Ford Motor Company era un empleador enorme y una de las empresas más famosas del país.

La buena prensa que Ford recibió de la decisión presionó a otras compañías, no solo a los fabricantes de automóviles competidores, para aumentar de manera similar el salario, acortar la jornada laboral y agregar días de vacaciones. También pagó a los trabajadores afroamericanos los mismos salarios que a los trabajadores blancos, reduciendo la capacidad de los empleadores de beneficiarse de una cultura de discriminación racial al pagar a los trabajadores negros menos que a los blancos. Para 1926

Henry Ford, sindicatos y el Gobierno

También es importante contrastar las ganancias de las reformas de Ford con los intentos competitivos de lograr resultados similares. Los organizadores sindicales habían estado agitando durante ocho horas de trabajo durante un siglo, con poco que mostrar. Un puñado de industrias, generalmente solo dentro de una localidad determinada, habían acordado jornadas laborales de ocho horas en respuesta a huelgas laborales, pero los trabajadores afectados fueron una gota en el cubo para la fuerza laboral de Estados Unidos a pesar de décadas de agitación.

Además, incluso cuando los sindicatos lograron alguna victoria, excluyeron explícitamente a las minorías raciales y a los inmigrantes, quienes disfrutaban de salarios iguales en Ford, o aparentemente aceptaron las tasas salariales universales con el propósito de proteger a los trabajadores blancos de la competencia negra, que fue la motivación detrás de las leyes de salarios mínimos anteriores.

Donde los sindicatos tuvieron un impacto, hubo consecuencias negativas, especialmente para los afroamericanos. Pero incluso sin estos problemas, el cambio que efectuaron fue demasiado modesto para las cooperativas de ahorro y crédito con la semana laboral de cuarenta horas, como lo son con frecuencia. Ford despreciaba a los sindicatos y no los permitía en su fábrica, sin embargo, no solo cumplió, sino que excedió, las demandas sindicales de su época: mientras que los sindicatos generalmente exigían un día de ocho horas sin reducción de sueldo, Ford más que duplicó los salarios. Incluso para compañías como General Motors, que sí tenían trabajadores sindicalizados, los sindicatos obtienen crédito por reformas que nunca ganaron hasta que Ford Motor Company amenazó con atraer a sus mejores empleados, transfiriendo el problema de rotación de Ford a sus competidores.

Como parte del New Deal, mucho después de las reformas de Ford, la Ley de Normas Laborales Justas de 1938 ayudó a estandarizar aún más la jornada laboral de ocho horas y el fin de semana al establecer un salario mínimo federal que exigía el pago de horas extras para cualquiera que trabajara más de cuarenta horas por semana. A diferencia de la reforma de Ford, en la que la adopción de un día de ocho horas estuvo acompañada de un aumento sustancial en el salario, este acto trajo el día laboral de ocho horas a aquellos que aún no lo tenían a expensas de sus salarios. Incluso si los trabajadores quisieran trabajar más horas para ganar más dinero, los empleadores ahora tenían incentivos para negarles esta oportunidad.

Estas reformas, por supuesto, tampoco tuvieron ningún beneficio para el consumidor. Ford diseñó un automóvil que el estadounidense promedio podía pagar y operar. Fue gracias a este logro, loable por sí mismo, que pudo reducir las horas que trabajaban sus empleados al tiempo que aumentaba sus salarios y beneficios, evitando las consecuencias imprevistas que siguen a la agitación y la legislación sindical.

Quienes reconocen que Ford merece crédito por estos cambios positivos a menudo aceptan el mito de que hizo sus reformas por razones morales. Si bien no hay duda de que algunas de sus políticas siguieron motivaciones morales, como la demanda de que sus trabajadores ahorren dinero y se abstengan de abusar físicamente de sus familias, esta idea se deriva principalmente del propio marketing de Ford de la política. Publicó su reforma de 1926 al citar las horas que uno de sus trabajadores de nivel de entrada tuvo que trabajar para pagar un Modelo T, cultivando el mito de que pagaba salarios altos porque quería que sus trabajadores pagaran el producto que construyeron.

Ford ciertamente quería que la gente de la clase trabajadora pudiera pagar su automóvil, por eso trabajó para reducir su costo, pero las reformas salariales nacieron de la necesidad de retener a los trabajadores, y el día laboral de ocho horas era una forma lógica de mantener sus fábricas operando las veinticuatro horas del día, divididas en turnos de ocho horas. La idea importante es que el capitalismo no depende de empleadores de buen corazón para producir un cambio positivo; el mecanismo competitivo de pérdidas y ganancias funciona naturalmente para incentivar estos resultados al tiempo que reduce las consecuencias no deseadas de tales cambios.

1. Henry Ford y Samuel Crowther, My Life and Work (Garden City, NY: Garden City Publishing, 1922), pag 83.

Publicado con permiso de Intellectual Takeout. Por: Chris Calton.

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